​如今现代企业个个都在讲精益管理，真的是因为充分理解了精益管理的好处吗？并不是！谈精益管理的企业中，或许有部分老板真正了解精益管理能给企业带来脱胎换骨的变革，但更多的，却是跟风！看到人家在搞，所以我们也搞。这样一来，老板在行业中更有谈资，也更好招聘到人才！


一边嚷嚷着要实现精益管理，一边继续用老方法做事情，原有的生产浪费却一个不少，这是不是你？下面我们看一下常见的生产浪费都有哪些？

1、生产过剩的浪费

生产过剩是大量生产方式用于对应不确定性的方法，由于各工序制造能力不同，而大量制造中设备又被要求不可以停止，因此，前工序的制造速度比后工序快，制造的速度比销售速度快，因此常常伴随着大量的库存发生。

在大量生产的系统中，在一个不确定的世界里，由于各种波动不断产生，过量生产可以缓冲或避免生产领域受到需求波动全面影响，不至于造成整个系统的混乱。

传统方法通过对库存的投入来补偿这种矛盾而不是去提高响应实际问题的能力。

整个生产过程中库存材料的成本异常巨大，尽管它难以量化。

2、等待的浪费

等待时间或排队时间是大批量生产产生的另一个问题。

生产批量太大是造成等待的原因之一。允许大批量生产和建立起排队供应的系统是对原始顺序中可能会出现的干扰担心。


频繁交换品种可以减小批量，但通常人们认为频繁的交换品种会造成模具交换时间过长，而这样会形成巨大的浪费，所以可以通过加大批量降低制造成本。

这和人们的思维方式有关而不是和技术系统有关。

3、搬运的浪费

运输作为消除地域误差的手段似乎在系统上创造着价值，但站在客户的角度上看，运输并没有给我们带来什么。

消费者关心的这会产生什么样的反应和会带来什么样的品质问题，而不是运输本身。

通过材料、搬运设备、间接劳力、和命令与控制系统来知道何时何地移动何物和怎样预防丢失和损坏，这些确实都需要成本。

4、库存的浪费

存货为防止异常发生而起着缓冲和平衡外部环境的被动作用，但由于库存并不被立即使用而仅仅是等待。

传统的计算方法把库存作为企业当前的一部分资产，但实际上只有他们卖出后才能成为资产，并且企业花了大量的金钱仅仅为了照顾他们直到消费者将他们买走为止。


5、过分加工的浪费

加工的浪费可能是生产工艺中本身就存在的缺陷。他们的存在实际上是可以预测并通过不断的改善而逐渐进行消除的。使用先进的工艺手段和工装可以有效地限制和消除这些浪费。

6、多余动作的浪费

工人是工作过程的专家，应该帮助他们不断改进工作模式，这样他们可以更聪明，而不是更辛苦地工作。

在工作过程中，工作效率学和行为经济学已经被使用了二十年，在重复的生产过程中，对于可避免的、组合、重新安排和重新排列动作的进行详细的分析以消除紧张和不必要的动作可以产生效率。

7、制造不良的浪费
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过程中产生不良品即是浪费，又是过程中的一个极其危险的情况。

必须努力改变设计阶段的工作状况，考虑采取一些防范措施以确保不良品尽可能少，有些工作可以通过误动作防止方法消除不良品。

实现真正的精益管理基础是什么？

要实现真正的精益管理，首先要真正了解什么是精益管理：


精益管理源自于精益生产（leanproduction），是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。

现在我们知道了精益管理是一种管理哲学，管理理念，就要首先从思想上解决这个问题。因此，实现精益管理的基础就是要尽可能地杜绝生产浪费！讯商软件针对生产过程中的七大浪费分别给出了对策：

对策一、针对生产过剩的浪费

精益生产强调“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要的数量的必要的东西。除此之外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量的时间。假设客户只要100个，而每个1元，如果生产了150个，这售价却不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。

而过早生产同样也是浪费，因为：

①它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。

②它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。


③它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使生产周期变长（无形的），而且会使现机器间的距离因此加大，要求增加厂房，这样在不知不觉中，将逐渐地吞噬我们的利润。

④它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。因为生产能力的增长大于销售能力的增长，没有控制住产量，各工序都在“努力”生产，现场中堆满了自制零部件，各车间为放置场所争执不休，最后需要部门协调才解决。

对策二、针对等待的浪费

等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲适”的浪费。

除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？例如当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？这是管理者要思考的问题。


对策三、针对搬运的浪费

大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

举个例子说明：两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本某企业为了减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。

在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？

对策四、针对库存的浪费

“库存是万恶之源”。这是丰田对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是丰田能带给企业很大利益的原动力。

首先我们必须明白：生产过程中为什么要有库存呢？最大的理由是“怕出问题”——出现故障怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？

于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。


而精益生产方式中几乎所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。精益生产方式为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：

①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费

当库存增加时，搬运量将增加，需要增加堆积和放置的场所，需要增加防护措施，日常管理和领用时需要增加额外时间等，甚至盘点的时间都要增加，这些都是浪费。

②使先进先出的作业困难

当库存增加时，以铜管为例，新入厂的铜管压在原来的铜管上，先入库的要想优先使用，就必须进行额外的搬运。而如果为省事，先使用新入厂的铜管，原来的铜管长期放置会带来质量等一系列问题的发生。

③损失利息及管理费用

当库存增加时，用于生产经营活动的资金会大量沉淀在库存上，不仅造成资金总额增大，还会增加利息和库房的管理费用。而这些常常是隐含在公司的管理费用中，只有专门列出，才能发现存在问题的严重性，进而正视它，并努力解决。

④物品的价值会减低，变成呆滞品

当库存增加时，库存量会大于使用量，甚至会造成长期的积压，特别是当产品换型时，这种问题可能会显得更加严重。

某机械公司在国产化和C型机向G型机转换过程中，就因为原来库存过多而造成大量物资积压，而且为盘活这些积压物资，又需要进行额外的投入。

此外由于放置的时间较长，原来贪图便宜批量买进的物资，现在六折也许就可能买到一个新型号，从而造成实际价值降低，成本升高，利润减少。想一想库存中的积压物资，当初是以什么价格购入，而目前的价格是多少，就会明白了。


⑤占用厂房空间，造成多余的工厂、仓库建设投资的浪费

当库存增加时，就需要额外增加放置场所。新增加了投资，却不带来效益。另外，因库存所造成的无形损失，绝不亚于上述的有形损失，精益生产方式认为库存会隐藏问题点，而“问题”在精益生产方式中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

⑥设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）

人员是否过剩，也无法了解。由于有较多的库存，供应部门需要增加人员，制造一线需要更多的人员来生产产品用于补充库存，需要增添设备来保证生产库存所需要的设备能力，从而形成新一轮的浪费。

精益生产方式绝对不允许库存的存在，如果现在已经有了库存，也要想进一切办法，将之降低，力争零库存。（注意：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）

对策五、针对过分加工的浪费

在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费等着你去改善。


我想起了在参观日本三洋家用空调机生产线时，日本三洋家用空调机生产线课长把我们领到热交换器的组装线旁，给我们讲述了如何通过重组和合并来消除浪费的事例：

原来的热交换器组装流水线，是需要一个员工把穿完管的热交换器装箱后，用手推车运送到涨管设备旁，然后由另一个员工操作设备涨管，最后再由第三名员工把涨完管后的热交搬运到另一条悬臂运输线上。经过革新，他们把热交组装线的传送带延伸到涨管设备旁，可减少一名运输工人，今后还准备把涨管设备迁移到悬臂线旁，由涨管工人直接把热交送到悬挂臂上，又节省一名搬运工人。通过两次对工序进行重组和合并，操作人员由3人减为1人。

管理者们都需要想一下：类似这种需要改进的地方在我们企业内有多少？是熟视无睹？是不愿意去改进？还是心有余力而力不足？怎样在力所能及的范围内先进行改进，然后再加以推广？

对策六、针对多余动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！

在管理理论中，专门有一种“动作研究”，但实施起来比较复杂，管理者们完全可以用上述的基本思想，反思一下日常工作中有哪些动作不合理？如何改进？


对策七、针对制造不良的浪费

产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。精益的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，管理工作中是否也存在类似的浪费情况？

精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，具体方法就是推行“零返修率”，必须做一个零件合格一个零件，第一次就做好，更重要的是在生产的源头就杜绝不合格零部件、原材料流入生产后道工序，追求零废品率，这是和我们讲过的“3C现场质量管理法”基本相同的，今后我们应该继续发扬“3C”，并合理地压缩“3C”中“三确认”的时间，进一步完善“3C”。

写在文末

精益管理是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚！必须致力于改进生产流程和流程中的每一道工序，尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消灭浪费，才有可能实现精益管理，提升企业竞争力。