除了国内如百丽、美特斯-邦威这样的服装品牌巨头之外，国内的专注于分销零售型的服装企业，总体来说在规模上还算偏小，主要有地域集中的特点，在某个城市代理多个品牌，开设了多家专卖店。当然也一些目前在服装行业做的已经较有知名度的分销零售型企业，如：深圳的滔博体育、领跑体育、浙江锐力体育、四川劲浪体育等。不管处在什么层次的服装分销企业，不论规模大小，服装企业已经意识到其物流管理的重要性，在如今物流的一体化、信息化、全球化的发展趋势下，分销型服装企业作为服装供应链管理的中下游环节，如何更好地实现上游资源的利用和整合，成为中国服装行业在金融危机形势下，实现整体突破的先锋力量？作为最贴近消费者的企业，如何以消费者满意为导向，应对客户越来越时尚与个性化的购买需求？如何增强物流环节的运营效率，以降低物流的直接与间接成本？我们需要思考：企业的物流管理如何管，ERP分销管理系统在物流管理中能够有何作为？

分销型服装企业在物流管理都会碰上哪些难题？

1. 营销网络的扩张带来物流网络配送的难题：分销型服装企业一般拥有多品牌、区域性、立体性的营销网络（分支机构、代理商和零售商），可能会经营国外知名的运动品牌（如NIKE、ADIDAS），也可能会经营国内的一线运动品牌（如李宁、安踏、KARPA），还有可能会经营周边产品（如珠宝、手表、首饰等）。根据品牌定位，其营销渠道可能会广泛分布于北京、上海、广州之类的一线城市，也会在各级省会等二线城市，同时也会存在于物流能力不发达、但消费能力强的三四类城市（如全国百强县的义乌、乐清之类）；而一线、二线、三四线的营销网络并不都是扁平化的，通过直营、总代、二代、经销等模式导致其营销网络中间环节多，管理复杂。如何在营销网络中，向不同级别城市、同城市不同商圈、不同隶属关系的配送点及销售店之间进行运输和配送，是分销型服装企业必须面对及解决焦点问题。

2. 服装行业具有非常强烈的季节变化，要求具备小批量多批次的物流快速响应能力： 服装是个季节性非常强的产品，服装的生产、流通都是在相对短时间内完成的。正是因为服装行业流行趋势越来越快，产品的销售周期越来越短等原因，客户在订货上越来越趋向于多批次，少批量的特征，对时效性要求也越来越高，原来每年2次的订货会也成了4次或6次，这要求物流有快速的响应能力和合适的柔性，适应时效、批量大小的变化，既满足了销售的需求，又能有效控制物流成本。因此其进，退、调、换的业务都是很频繁，同时随着公司的业务快速发展和智能分工的细化，流通过程的控制就越来越重要，因此要求服装企业具有对变化过程的较强的管理能力，而这个变化过程的管理很大部分取决于物流管理是否能够及时到位。

3. 多级营销网络下要求的多级化库存规划比较复杂：由于服装企业采用了多级的营销网络体系，从分公司（总代）再到二级代理直至专卖店，分销型的服装企业对规划的多级物流网络，要有良好的库存规划和管理能力，才能以尽量低的库存保证正常的销售需求，比如总部的配送中心要保存多少正常库存，多少安全库存，多个品种的季节性、销售政策带来的变动，区域配送中心要保留多少库存；总部与区域配送中心之间、区域配送中心之间的调配原则规范性和灵活性的平衡，采购到货如何更有效的直接分配等等。同时，这种库存管理还要考虑到各级渠道上的库存，否则可能使库存计划存在较大的偏差。多级库存管理带来更大的复杂性。

4. 基于市场竞争时客户需求快速响应的需要：物流已经成为其拓展、维护、把控营销网络的最重要的支持因素，成为其获得客户和影响客户满意的重要因素之一；高效的物流与配送能力是保证代理商能够盈利的核心要素之一，也是代理商愿意加盟到你的分销网络的一个重大理由。

5. 物流管理已经是企业成本压缩的新焦点：对于企业的采购、销售、市场、财务、人力资源等个业务单元上来说，在成本的控制上，挖掘的空间已经不大，而物流与配送环节，由于之前所占用的企业运营费用的比率较低，一般在销售额的 0.5%－2%之间，所以一直没有能够引起企业的重视。但由于物流管理所造成的其它环节运营脱节的隐性成本并没有被充分挖掘出来，如：物流脱节造成的门店补货及时率低影响销售，物流网络规划不合理导致的全国商品配发费用高，库存成本高；物流计划不准确导致的商品出事库存呆滞等，这些都是可以再降低成本空间最大的领域，值得企业去进行深入挖掘。

ERP分销管理系统在物流管理中如何作为？

讯商软件认为从信息化的角度，从ERP分销管理系统的角度可以做如下的工作，以协助企业在物流管理上有所作为。

1、从“库存可用量”的管理下手，做好基础的信息集成工作：一般而言：当前库存可用量＝现有库存量－库存已分配量+预计入库量－预计出库量。当然，根据企业的具体运营，还可能需要参照入库在途量、出库在途量、预计退货量等，这应该会有一个很灵活的公式，根据企业的实际运营情况进行计算的。对于分销型服装ERP分销管理系统，我想这只是一个基本的功能。但就是这么一个“库存可用量”，它关系到了采购、仓储、销售、调拨、退货、盘点等所有与商品数量变化有关的业务，这些业务关联起来也就构成了服装行业物流管理的基础。所以，通过“库存可用量”这个基本要素，我们可以做好基础的信息集成工作，将商品数量变化相关的业务都纳入到ERP分销管理系统中来，通过一个完善的ERP分销管理系统，对日常的物流业务进行监控。避免出现各个业务环节流程不一致，业务操作时序不正确，计算方法各异等导致物流业务异常的问题。

2、以“供应链物流”的模式进行物流规划，将视野放大到全局供应链上：在以往的服装分销系统运营中，所谓的物流管理，只是管理归属于公司自己的这部分商品，只要是卖给了代理商或者是加盟商的商品，都不再是物流管理的范畴了，因为从传统意义上而言，那部分已经成为了“销售收入”，已经没有必要进行关注了，需要关注的是自己仓库中还没有卖出去的商品。甚至更有一些分销型企业，由于组织机构划分不当的原因，每个部分只管自己的“一亩三分地”，物流部只管总部仓库，每个分公司都会有一个独立仓库，由于分公司与总部独立核算，因此分公司的库存也由分公司自己负责，不管是卖的了还是卖不了都和总部无关，到了年底再按销售来考核业绩便是。这个时候总部与各代理商、分公司之间在物流业务上，只有一个简单的配发职能，像分销型企业非常重要的职能如调拨、退货就无从谈起了。

而如果采用“供应链物流”的模式，此时企业就要关注的是自己整个营销网络中所有商品流通情况，包括总部仓库、各地配送中心、代理商仓库、门店仓库等所有商品的状况。只有实现了“供应链物流”，对营销渠道内所有的商品进行监控，才能够及时响应服装行业的小批量、多批次的需求，及时地按照营销网络节点中的不同需求进行及时传递，汇总，然后组织采购或生产，再根据不同的需求进行分流、配送，或者是根据区域条件组织调拨，而此时参与调拨的营销节点不只只是公司直营体系，而且还包括了代理与经销体系，这样就能够确定整个营销网络的物流运转能够高效与及时。同时采用这种模式，就可以完整地构建“三级库存体系”，包括总部、二级渠道、门店，并实现三级库存体系之间的实时联动。

同时，对于采用“供应链物流”的一个重要前提就是，必须要有强大的ERP分销管理系统做支撑，因为对于三级库存体系，要实现物流节点之间的实时互动，这首先就要有一个“信息中枢”，能够从供应链的高度去进行物流调度，这个“信息中枢”就非ERP分销管理系统莫属了，从信息的收集、传递，到各部门的协同、配合，到业务流程的规范化，再到物流效益的分析都可以从系统中得到体现。

3、对商流货流进行分流，实现物流成本最优及速度最快：物流的成本与速度是一对矛盾体，企业总是想能够降低成本，同时也够提高物流速度；但是在服装企业传统的运营思路下，遵循的是货物先到总部仓库，再从总部仓库分发给二级渠道，最终再到门店上市进行销售，这个思路采用的是“三级库存体系”的思路，但却是一个比较僵化的思路，也是物流与商流统一的模式。采用这种模式的最大初衷是因为不同级别的营销网络，其结算方式不一致，如：服装分销企业与下级代理商结算，下级代理商与二级经销商结算，所以按照这种结算关系，就只有一层层地进行物流的配送。但因为服装行业的销售周期转，周转要求速的因素，必须要打破这种传统模式，实现区域配送中心进行扁平化配送，就是由服装分销企业上游的品牌商直接配发到服装企业的区域配送中心，往来结算则由分销企业与上游的品牌商进行。然后再由区域配送中心直接配送到终端门店，实现物流直达，而对于代理商、经销商而言，他们不再承担物流的职责，只要专注于营销与市场的工作即可。这样原本存在四次物流中转的过程用两次就可以完成。但对于“商流”而言，往来单位之间的结算还是照营销网络的上下游关系进行结算。但物流网络成功地实现了与营销网络的分离，按照最为高效的物流模式进行周转。这样的话，就可以实现物流周转速度的最快，同时减少了物流周转环节，实现物流成本的节省。

对于这个环节，由于实现了“商流”与“物流”的分离，等于是要做两本账，一本是往来账，一本就是物流账，在手工模式下，一本账，企业尚且做不清楚，如果这个时候要求企业能够做两本账，那就有些太强人所难了，特别是这个“往来账”还有很多虚账，就是发生一个物流动作的时候，同时可能会发生几笔往来账，情况就更是复杂了。而如果企业在应用ERP分销管理系统的情况下，只要设定好业务规则，按照业务规则进行运营，系统就能够自动实现“两本账”的同步，这样也就达到了“商流”与“物流”的分离，但不会出现业务混乱的情况。

4、物流管理与财务一体化，以财务成本及效益为杠杆设定物流效益： 物流管理与财务一体化，这个看似容易的事情，但在手工的物流管理模式中，是先有仓库的台账，然后再有销售部门的销售指令，采购部门的采购指令等汇总之后，汇集到财务部门，生成财务凭证之后才能得到相应的财务指标，而且财务有一个结算期，一般都是按月来结算，这就意味着一个月30天，至少有28天财务与业务是没有关系的，从这个角度来说，物流管理与财务管理的脱节可见一斑了。而如果说要实现“向物流管理要效益”的目标，就必须为物流管理设定绩效目标，不然的话，你连你目前的差距、问题在哪里都弄不明白，或者要弄明白都已经是下个月的事情了，再进行调整的时候就已经晚了。所以物流管理与财务管理的同步，也必须提上日程，前面说到了“两本账”的统一，其实也就是物流管理与销售管理的统一，在这里需要再加上一个统一，就是“物流管理与财务管理的统一”。同时以设定数字化的物流管理目标：如物流占销售额的百分比；库存销售比；需求响应天数（以到位为准）等等。设定了这些物流管理的目标之后，通过ERP分销管理系统及时地了解这些业务目标，并根据具体业务进行重新调整，达到以绩效杠杆去驱动物流管理进步的目的。

5、重新规划物流配送网络，兼顾需求响应及时与配送中心成本：在ERP分销管理系统的应用初具规模之后，就可以通过物流管理的效益来评估现有的物流网络是否合理，根据门店的销售速率，物流在途天数，门店库存保有量，配送中心仓储量等因素，对物流配送中心的分布进行重新规划，达到区域覆盖合理化，如若在某个区域的物流网络太过于密集，就会导致物流网络中商品在沉淀太多；这样对于过于密集的物流网络进行规则就显的非常必要了，这也就是减掉物流网络成本，向其要效益的关键一步。