两个问题

问题一：假如你是企业老板，你会用什么办法来降低成本？

大多数人可能有两种答案：一是降低采购成本，二是降低员工工资待遇。会给出这样的理由非常简单，因为在成本中这两个部分均属于可变动成本，而且占比有些高。

问题二：你会让谁去降低成本？

相信很多人的回答是让财务部或由其监督其他部门去做。以上回答好像理所当然，但细细想想，你会发现这些观点有违精益管理思想。

以上是制造企业在降低成本过程中的几个典型误区。

三个转变

要让企业走精益管理道路，必须学会像丰田人那样去思考，在降耗思维上实现三大转变。

第一个转变：管理者必须要关心显性和隐性成本。

在产品构成中，采购成本和员工工资支出属于变动成本的范畴。这两项成本在财务报表中均有直接表述，是显性的。管理者关注显性成本是理所应当，但不能因此忽视对固定成本或隐性成本的关注。

比如设备及厂房折旧、库存等占用资金利息、管理费用、报废成本等大多属于固定成本的范畴，财务上“固定”的表述，让管理者误以为是不可更改的；又比如物流成本、检查成本、效率损失成本、失败成本等等属于隐性成本，在财务报表中没有单独表述，管理者往往关注不多。

学精益生产，就是要学会在关注变动成本和显性成本的同时，更要关注固定成本和隐性成本。做精益生产，就是要在降低固定成本和隐性成本上多下功夫。

第二个转变：管理者应该注重价格所带来的效率。

很多管理者在关注采购成本和员工工资福利支出时，不知不觉把焦点放在了采购单价和员工工资的高低上。因此，管理者的重要工作放在了采购单价上与供应商周旋、工资福利上与员工算计，这就不是精益管理。

在竞争激烈的今天，各类资源价格相对透明，如果还不断的压低采购单价，供应商可能会放弃交易，或者为了生存而采取以次代好的策略，这样的后果显而易见；如果期望通过降低员工待遇来降低成本的话，问题将更加严重。

事实上，我国企业成本高企主要是资源效率低下造成的，企业管理者更应该注重价格所带来的效率。

第三个转变：全员降耗比财务降耗的关注更为重要。

通过财务预算管理等措施来控制一些非生产性支出，以提高费用管理精度，是降低成本的有效方法。但仅仅通过财务管控来降低成本却是不现实的。因为财务部的基本职能是金钱管控，对如何降低生产物流等环节成本支出缺乏认识和办法，所以在动员各部门参与降耗改善方面也将无能为力。

正确的做法是，积极改善运营机制，增强员工强烈的成本意识，让员工成为降低成本的主体，通过全员降耗，提高企业成本竞争力，真正实行精益生产。

写在最后

成本控制并不局限于某一个关键点或某一个关键部门，企业价值链的任何一个环节都可能成为成本控制的重要突破点。在深入了解一个企业之前，要明确提出行之有效的成本改进策略是很困难的，要根据企业自身的特点来制定成本控制的策略，更有利于企业的长期发展。