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导语：ERP的项目经理是干出来的，不是学出来的；是带出来的，不是教出来的。

ERP项目经理，或许是很多ERP实施顾问的目标之一。但是你知道吗，一个ERP实施顾问要想成长为一名合格的项目经理，不能光靠学，而是要靠干（当然学也很重要）。如果你光学不干，是绝对学不出项目经理的。但是，如果你光干不学，则有可能会出项目经理，只不过可能出现的情况是：因为你没有理论指导，有些问题可能处理得不够好。所以，你的能力本来可以做一个大项目经理，但现在可能只能做一个中的或者小的项目经理。

那么，一个“合格”的ERP项目经理到底应该具备哪些特质呢？

必须正确理解项目经理这个角色

项目经理并不一定是整个实施团队中技术能力最强的那个人，但他一定是最有领导力，最能协调大家关系的那个人！因此，我觉得项目经理首先要对ERP系统这个行业有个清楚的认识已经扎实的基础。其次就是项目经理应具备协调和组织能力。

总结：项目经理必须是技术和管理能力兼备的人！

善于管理，赏罚分明

为了保证整个ERP项目的有序进行，在整个项目的实施中，我们必须建立起一套可行的项目管理制度，使整个项目的管理制度规范化和切实可行。同时要要求严格执行制度，做到赏罚分明、及时。

把握全局，制定计划

制定一个贯穿整个项目的详细项目计划。项目的实施计划要做到以下点：计划的制度要严谨、可操作性强，做到任务、进度、资源三落实。定期的做项目进度检查，有效的控制项目的进度，维护项目计划的严肃性。多做一些假设，使项目在发生变化的时候能够及时做出调整解决，使计划赶上变化。

始终发挥“一把手”的作用

项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地或者在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。

有耐心，会培训

这里讲的培训最好是分层次分阶段的进行培训，提高人员的素质，增强他们对信息化的理解。不能期望一次的培训就能使所有的人员理解和掌握软件的操作。

合理降低客户期的望值

任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户的所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。

制定理论和实践都可行的实施方案

不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组（包括ERP单位方）同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。


成熟的ERP软件几乎是相同的，不同的只是企业，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。一般来说，如果一个项目经理在一家企业的三个以上部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。因为实施是由上而下的，只有真正了解各个部门的操作情况，才能更好的组织ERP实施工作。