精益化管理——中小企业老板必须明白的道理！
日期：2019-10-19 / 人气：
根据2018年发布的《中国民营企业发展报告》蓝皮书统计，全国每年新生15万家民营企业，同时每年又能死亡10万多家，有60%的民企在5年内破产，有85%的在10年内死亡，其平均寿命只有2.9年。
在中小企业的发展过程中，常常犯了以下几个错误，从而导致了企业的最终失败：
1、不具备战略规划和落地实践的能力
很多中小微企业几乎是没有战略的，即使有，很多时候也是假大空的形式主义。在没有把战略很好地规划分析之前，这些战略只是个口号而已。即使有些企业有了一定的战略也很难落地实施，因为缺乏强大的监督能力和执行能力。
如果企业没有战略方向，就如同脚踩西瓜皮滑到哪算哪。有很多的民营企业老板其创办企业的目的只是为了挣钱，并没有长远的战略规划，所以我们还不能将其称为企业家，只能叫做生意人。
企业的战略不是空中楼阁，它需要我们通过分析和规划，形成一个我们可以踏踏实实落地的东西。所以我们中小微民营企业要去学习战略分析和规划的能力，当你有了战略方向，并不断的为之付出努力，才能带领企业更好的发展。
2、创新能力不足
创新对于企业来说是不太容易的，它不是一朝一夕就能完成的事情。而很多中小企业缺少创新的机制和动力，企业的技术、管理和商业模式都需要创新，但又不懂。所以很多企业只是在原来的基础上不断地加以复制改良，而缺少了创新的基因。
3、没有良好的绩效管理机制
在绩效管理机制里面，薪酬体系是非常重要的一部分。很多中小企业本来给出的薪水就很低，所以很难吸引到优秀的人才。这个过程中绩效管理的不足就造成了人员的流失，优秀的人才进不来，团队的创新能力就不足，所以企业的发展也受到很大的限制。
任正非先生也曾经说过，在企业的初创阶段什么都没有，在这种情况下，如何才能让大家跟着他一起努力奋斗呢？这个时候就需要靠愿景激励来激励员工。而愿景使命也是企业战略的重要核心，所以我们要加强绩效管理机制的建设。
4、领导者的思维存在局限性
我们很多中小企业家国际化的视野严重不足，把自己的企业只限定在当前所处的行业，固步自封。我们必须要有更高的视野，站在全局化的角度来看待自己的企业。
今天我们很多人在讲资本思维，很多中小企业家可能压根就没怎么思考过这个问题，所以说旧的思维需要改变。
未来知识就是财富，每一个企业领导者都需要不断地重塑自己的知识体系，学习真正有效的管理知识。即便是一些已经做大的民营企业也缺乏这种集团化、国际化的管控体系和能力，所以导致企业发展寿命就很短。
5、缺乏科学的管理
我们很多人把管理当成一种所谓游戏化、个性化的东西，往往按照管理者自身的经验来理解管理，这都是极大的误区。
经过对很多中小民营企业调研我们也发现，很多企业是非常希望能够尝试新鲜的事务，比如新的产品、新的市场。但是很多企业缺乏对新事物的科学预判和分析能力，即使做了一定的预判和分析，也很难去落地实施。
所以说科学的管理很重要，没有精益化管理，企业的成本越来越高、内耗越来越严重、效率也越来越低，最终导致企业无法持续发展。
企业老板必须明白：在当下经济快速发展的时代，很多东西可能都在变，唯有顾客价值是不会轻易改变的。所以满足市场顾客价值的变化，才是企业发展的重点。而要满足市场，满足顾客，首先就要从内部做起，建立科学完整的管理制度，做到真正的精益化管理。
精益化管理，又称精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。
精益化管理并不是某一个结果，也不是某些工具和方法（例如5S、IE、QC、6sigma等），精益化管理是一个信仰，这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，以获得更好的结果，达成更高的目标。
有许多企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己的公司管理基础太差，希望等管理基础好了之后再做精益，其实这是错的。正确的认识是，改善管理基础就是精益的重要组成部分。
精益包括两个重要原则和追求：自动化与准时化，以下分别阐述：
1、自动化
也就是那些保障不做不良品的机制或方法的总称。
为了减少不良或客户投诉，产品检验成了管理中不可或缺的重要工作。其实，与各种检验相比，自动化要高明得多。
它通常从两个不同层面来实现：一个是研究一次做对的“防呆”“防错”办法，不做不良品；
另一个是，实在不能保证一次做对的时候，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。
2、准时化
也就是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现在制品在工序间无停滞的快速和及时流转，这就是我们常说的JIT。在管理实践中，库存和准时化改善之间是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少，否则库存就多。
可见，库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。
要做到真正的精益化管理，企业管理者还必须拥有以下三个战略思维：
1、关注节流降本，更要关注开源增效
由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润通常是下降的。因为这个时候，原材料和人工成本往往是向上的，而产品价格则多数向下，利润空间势必受到挤压。
所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益化管理就是节流降本一条路，那就大错特错了！
2、关注变动成本，更要关注固定成本
一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是自然而然的。但固定成本却往往被忽视，这极大地损害了企业的竞争力水平，这才是最大的问题。
所谓固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等。
在许多企业，资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。
3、关注资源价格，更要关注资源效率
在这里有必要提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，把关注点都放在内部管理上。但如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。
每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候，企业老板都能对答如流，说明他们很关注。但是，当问到每平方米厂房的产出是多少，每一位员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方气的产出是多少的时候，绝大多数老板都很茫然，因为他们压根儿就没关注过这些，这就造成了企业资源的极大浪费。
因此，我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、成本、效率和交付等问题，全面开展以提升资源效率为目标的精益改善，快速提高企业经营管理水平。
精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。
优秀企业之所以越来越优秀，能够不断提升硬实力和软实力，就是整个团队都有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。
说了这么多，中小企业也还是有它的优势的，比如它的灵活性、及时性和良好迭代能力，能够面对市场变化作出快速调整等等。所以如果中小企业能够解决以上问题，做到真正的精益化管理，再加上优势其本身的优势，我相信他们一定会获得更好的发展。
是什么阻碍了中小企业的发展？
在中小企业的发展过程中，常常犯了以下几个错误，从而导致了企业的最终失败：
1、不具备战略规划和落地实践的能力
很多中小微企业几乎是没有战略的，即使有，很多时候也是假大空的形式主义。在没有把战略很好地规划分析之前，这些战略只是个口号而已。即使有些企业有了一定的战略也很难落地实施，因为缺乏强大的监督能力和执行能力。
如果企业没有战略方向，就如同脚踩西瓜皮滑到哪算哪。有很多的民营企业老板其创办企业的目的只是为了挣钱，并没有长远的战略规划，所以我们还不能将其称为企业家，只能叫做生意人。
企业的战略不是空中楼阁，它需要我们通过分析和规划，形成一个我们可以踏踏实实落地的东西。所以我们中小微民营企业要去学习战略分析和规划的能力，当你有了战略方向，并不断的为之付出努力，才能带领企业更好的发展。
2、创新能力不足
创新对于企业来说是不太容易的，它不是一朝一夕就能完成的事情。而很多中小企业缺少创新的机制和动力，企业的技术、管理和商业模式都需要创新，但又不懂。所以很多企业只是在原来的基础上不断地加以复制改良，而缺少了创新的基因。
3、没有良好的绩效管理机制
在绩效管理机制里面，薪酬体系是非常重要的一部分。很多中小企业本来给出的薪水就很低，所以很难吸引到优秀的人才。这个过程中绩效管理的不足就造成了人员的流失，优秀的人才进不来，团队的创新能力就不足，所以企业的发展也受到很大的限制。
任正非先生也曾经说过，在企业的初创阶段什么都没有，在这种情况下，如何才能让大家跟着他一起努力奋斗呢？这个时候就需要靠愿景激励来激励员工。而愿景使命也是企业战略的重要核心，所以我们要加强绩效管理机制的建设。
4、领导者的思维存在局限性
我们很多中小企业家国际化的视野严重不足，把自己的企业只限定在当前所处的行业，固步自封。我们必须要有更高的视野，站在全局化的角度来看待自己的企业。
今天我们很多人在讲资本思维，很多中小企业家可能压根就没怎么思考过这个问题，所以说旧的思维需要改变。
未来知识就是财富，每一个企业领导者都需要不断地重塑自己的知识体系，学习真正有效的管理知识。即便是一些已经做大的民营企业也缺乏这种集团化、国际化的管控体系和能力，所以导致企业发展寿命就很短。
5、缺乏科学的管理
我们很多人把管理当成一种所谓游戏化、个性化的东西，往往按照管理者自身的经验来理解管理，这都是极大的误区。
经过对很多中小民营企业调研我们也发现，很多企业是非常希望能够尝试新鲜的事务，比如新的产品、新的市场。但是很多企业缺乏对新事物的科学预判和分析能力，即使做了一定的预判和分析，也很难去落地实施。
所以说科学的管理很重要，没有精益化管理，企业的成本越来越高、内耗越来越严重、效率也越来越低，最终导致企业无法持续发展。
要想企业长寿，老板应该作何改变？
企业老板必须明白：在当下经济快速发展的时代，很多东西可能都在变，唯有顾客价值是不会轻易改变的。所以满足市场顾客价值的变化，才是企业发展的重点。而要满足市场，满足顾客，首先就要从内部做起，建立科学完整的管理制度，做到真正的精益化管理。
精益化管理，又称精细化管理是一种理念，一种文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。
如何才能做到真正的精益化管理？
精益化管理并不是某一个结果，也不是某些工具和方法（例如5S、IE、QC、6sigma等），精益化管理是一个信仰，这个信仰的具体表达是，要相信永远存在比现在更好的办法。也就是说，企业领导和员工都要懂得，现在的做法一定不是最好的，要敢于挑战现状，多动脑筋，寻求更好的办法进行改善，以获得更好的结果，达成更高的目标。
有许多企业管理者错误地认为，做精益需要满足一些前提条件。有人说自己的公司管理基础太差，希望等管理基础好了之后再做精益，其实这是错的。正确的认识是，改善管理基础就是精益的重要组成部分。
精益包括两个重要原则和追求：自动化与准时化，以下分别阐述：
1、自动化
也就是那些保障不做不良品的机制或方法的总称。
为了减少不良或客户投诉，产品检验成了管理中不可或缺的重要工作。其实，与各种检验相比，自动化要高明得多。
它通常从两个不同层面来实现：一个是研究一次做对的“防呆”“防错”办法，不做不良品；
另一个是，实在不能保证一次做对的时候，设法找到能够防止不良品流出的“纠错”办法，出错后能够报警或强制纠正。为了减少失败成本，越是靠近品质的源头，越需要进行自动化改善。
2、准时化
也就是指生产过程中通过采用后工序拉动的方法，实现在制品在工序间无停滞的快速和及时流转，这就是我们常说的JIT。在管理实践中，库存和准时化改善之间是紧密相关的。准时化改善做得好，库存就少，否则库存就多。
可见，库存是结果，追求准时化既是原则，也是减少库存的手段和方法。所以，要减少库存，必须从准时化改善入手，持续缩短各个流程环节的作业周期。
精益化管理还需要管理者有三个战略思维：
要做到真正的精益化管理，企业管理者还必须拥有以下三个战略思维：
1、关注节流降本，更要关注开源增效
由于竞争的缘故，当企业规模保持不变的时候，利润通常是下降的。因为这个时候，原材料和人工成本往往是向上的，而产品价格则多数向下，利润空间势必受到挤压。
所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄成本。如果以为精益化管理就是节流降本一条路，那就大错特错了！
2、关注变动成本，更要关注固定成本
一般来说，材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是自然而然的。但固定成本却往往被忽视，这极大地损害了企业的竞争力水平，这才是最大的问题。
所谓固定成本就是那些不管是否有产出都要付出的成本，比如厂房租金、厂房和装备折旧、资金利息以及管理成本等。
在许多企业，资产负债表里有大量的资产，但这些资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的折旧和利息负担。
3、关注资源价格，更要关注资源效率
在这里有必要提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，把关注点都放在内部管理上。但如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。
每当问到材料价格、员工工资、厂房租金等资源价格的时候，企业老板都能对答如流，说明他们很关注。但是，当问到每平方米厂房的产出是多少，每一位员工的产出是多少，每一度电、每一吨水、每一立方气的产出是多少的时候，绝大多数老板都很茫然，因为他们压根儿就没关注过这些，这就造成了企业资源的极大浪费。
因此，我们要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、成本、效率和交付等问题，全面开展以提升资源效率为目标的精益改善，快速提高企业经营管理水平。
精益是企业全体员工参与的持续改善行动
精益是企业领导和全体员工一起进行的一场旨在提升企业能力的修炼，修炼的主体是人，修炼的道场是企业现场，修炼的对象是企业流程、设备、系统和员工自己。
优秀企业之所以越来越优秀，能够不断提升硬实力和软实力，就是整个团队都有一个共同的信仰，并在既定轨道上持续修炼的结果。
说了这么多，中小企业也还是有它的优势的，比如它的灵活性、及时性和良好迭代能力，能够面对市场变化作出快速调整等等。所以如果中小企业能够解决以上问题，做到真正的精益化管理，再加上优势其本身的优势，我相信他们一定会获得更好的发展。